Da Teoria à Prática: O Que Minha Pesquisa Revelou sobre Transição de Carreira de Executivos no Brasil

Homem de terno observa o pôr do sol sobre a cidade de uma varanda moderna envidraçada.

Resumo

Ao longo dos últimos anos, tive a oportunidade de aprofundar minha formação acadêmica com estudos voltados ao comportamento humano e ao desenvolvimento de carreira. Parte desse percurso resultou em uma pesquisa científica conduzida com uma amostra de 490 executivos e executivas brasileiros, entre 30 e 65 anos. O objetivo foi compreender como esses profissionais planejam a transição de carreira para o momento 50+, e investigar a relação entre esse comportamento e a resistência à mudança. Os resultados foram, ao mesmo tempo, reveladores e impactantes. Este artigo compartilha os principais achados e, mais do que isso, propõe uma reflexão sobre o que fazemos — ou não fazemos — com o conhecimento que acumulamos ao longo da vida profissional.

Introdução

O tema da transição de carreira para o momento 50+ ocupa, há alguns anos, um lugar central na minha atuação profissional seja nos processos de mentoria que conduzo, seja nas reflexões que busco compartilhar nesta Newsletter e no meu Podcast. É um tema que combina complexidade técnica com uma dimensão humana muito concreta: decisões tomadas nessa fase da trajetória têm impacto significativo não apenas na vida profissional, mas no bem-estar, nas relações e no sentido que atribuímos ao trabalho.

Foi exatamente por vivenciar esse tema, de forma prática e cotidiana, que decidi investigá-lo com o rigor que ele merecia. Não apenas a partir da experiência acumulada em mentoria e gestão, mas por meio de uma pesquisa científica estruturada, capaz de ir além da percepção individual e oferecer uma leitura mais fundamentada sobre o comportamento real de executivos brasileiros diante desse processo.

Este artigo apresenta os principais achados dessa investigação e as reflexões que ela deve nos provocar. Mais do que um relato de resultados, é um convite a pensar sobre o que fazemos com o conhecimento que temos sobre nossa própria carreira.

A jornada que originou a pesquisa

Existe uma pergunta que me acompanha há algum tempo: por que tantos profissionais experientes, bem formados e com plena consciência da importância do planejamento de carreira, simplesmente não o fazem de maneira consistente?

Essa inquietude não surgiu do acaso, mas de uma observação constante que passei a fazer a partir de processos de mentoria e de diversas outras interações sobre desenvolvimento de carreira com outros profissionais.

Nunca me pareceu falta de informação, pois vivemos num período em que o acesso a conteúdo sobre desenvolvimento profissional nunca foi tão amplo. Tampouco parecia falta de interesse, pois é fácil observar o engajamento que temas como transição de carreira e propósito profissional geram em diferentes fóruns e plataformas. E, ainda assim, a lacuna entre o saber e o fazer persistia.

Foi essa inquietude que me levou a transformar a pergunta em pesquisa. Ao longo do meu mestrado profissional, concluído em 2026, conduzi um levantamento quantitativo com 490 profissionais brasileiros, para investigar como executivos e executivas planejam ou lidam com a preparação para a transição de carreira para o momento 50+, e se a resistência humana à mudança tem relação com esse comportamento.

Não foi um percurso simples. Conduzir uma pesquisa científica com rigor metodológico, ao mesmo tempo em que se mantém uma rotina executiva intensa, exige um tipo de disciplina diferente daquela que o ambiente corporativo normalmente demanda. Mas o que os dados revelaram valeu o esforço, inclusive porque alguns achados contrariaram o que eu esperava encontrar.

O que os dados revelaram

A hipótese de partida não surgiu apenas da literatura científica — surgiu, antes disso, da prática. Ao longo de muitos anos fui consolidando uma percepção muito clara que os profissionais, de forma geral, não desenvolvem um planejamento de carreira pensando no médio e longo prazo.

Mais que isso, quando se trata do planejamento para a transição de carreira para o momento 50+, minha percepção era de que pouquíssimos profissionais tinham claramente esta consciência ou indicativo de planejamento.

Ao mesmo tempo, cada vez mais fui ampliando a compreensão sobre o fenômeno da resistência à mudança e o quanto que cada um de nós – a partir de nossas naturezas humanas – temos dificuldades para lidar com qualquer tipo de mudança significativa, especialmente quando pensamos em mudanças organizacionais e profissionais.

Estas eram observações qualitativas, construída a partir da minha experiência prática e percepção. Porém, iniciando o estudo mais aprofundado sobre estes temas, identifiquei que a literatura cientifica sobre resistência à mudança e sobre transição de carreira apontavam na mesma direção. Desta forma, construí uma hipótese de pesquisa de que os profissionais não têm planejamento para o momento 50+ e que tal fato se deve à natureza da resistência à mudança que todos nós temos.

Os dados, porém, apresentaram uma resposta mais complexa e mais interessante.

O primeiro achado que chamou atenção foi a dimensão do problema. Entre os profissionais que ainda não haviam passado pela transição de carreira no momento 50+, 88,1% não tinham planejamento estruturado para essa etapa. Apenas 11,9% declararam ter um plano em algum grau de estruturação. Esse número, por si só, já é expressivo.

Mas o dado que me pareceu ainda mais revelador veio do outro grupo — aquele que já havia vivenciado a transição: 84,9% fizeram essa mudança sem planejamento prévio. Ou seja, mesmo depois de atravessar o processo, a grande maioria não havia se preparado para ele.

Outro aspecto relevante foi a forma como o planejamento se distribui entre as diferentes etapas de um modelo estruturado (Acesse aqui um artigo anterior sobre este assunto). A pesquisa avaliou o comportamento dos profissionais em relação a seis etapas que compõem um processo completo de planejamento para transição de carreira — (1) propósito e objetivos de longo prazo, (2) plano de ação, (3) desenvolvimento de competências, (4) implicações financeiras, (5) pesquisa de mercado e (6) busca por feedback e orientação profissional.

O que os dados revelaram foi um padrão consistente nos dois grupos analisados. As etapas que apareceram com maior frequência foram aquelas de natureza mais reflexiva: propósito e objetivos de longo prazo e a consideração das implicações financeiras da transição. Em outras palavras, os profissionais tendem a pensar sobre o que querem e sobre o impacto financeiro da mudança.

Porém, as etapas que apareceram com menor frequência foram justamente aquelas que exigem ação mais concreta e comprometimento prático, como a definição de metas claras com cronograma e a busca ativa por feedback, orientação especializada ou mentoria.

Essa distribuição diz algo importante: os profissionais parecem ter consciência ou alguma prática em relação à identificação de seus objetivos de longo prazo e preocupação com as implicações financeiras da transição, porém não têm planejamento claro para aspectos mais práticos como a existência de um plano de ação e a busca efetiva por orientação profissional para a transição.

O achado que mais me fez pensar

Ao longo da análise dos dados, me deparei com resultado que contrariou a hipótese central com a qual eu havia iniciado o estudo. A hipótese central — de que a resistência à mudança seria um fator determinante para explicar a ausência de planejamento — não se confirmou com significância estatística.

Ou seja, quando avaliada, sua forma mais ampla, e como preditora do não planejamento, a resistência à mudança apresentou sim sinal claro de influência, mas não como poder explicativo de forma determinante o comportamento de planejamento observado na amostra.

Porém, quando a resistência à mudança foi analisada em suas três dimensões separadas — cognitiva, emocional e comportamental —, um padrão específico emergiu: entre os profissionais que ainda não fizeram a transição, a dimensão comportamental apresentou associação estatisticamente significativa com a menor estruturação do planejamento (β = −0,2256; p < 0,01).

Ou seja, para este público a dimensão comportamental da resistência à mudança se mostrou como preditora do fato destes profissionais não teremos um planejamento estruturado para a transição para o momento 50+

Em outros termos: não é o que as pessoas pensam sobre a mudança que explica a ausência de planejamento. Tampouco é o que sentem. É a dificuldade prática de transformar intenção em ação — aquela resistência que não aparece como bloqueio consciente, mas como postergação, como adiamento das etapas concretas, como a sensação de que "ainda há tempo" ou de que "o momento certo ainda vai chegar".

Da consciência à ação: o intervalo mais difícil

Há uma frase que sintetiza bem o que os dados revelaram: saber não é suficiente. Reconhecer a importância do planejamento, ter clareza sobre propósito e estar ciente das implicações financeiras são condições necessárias — mas não suficientes — para que o planejamento de fato aconteça.

Essa constatação não é exclusiva do contexto da transição de carreira. Nos processos de mentoria que conduzo, esse padrão aparece com frequência: profissionais que compreendem muito bem o que precisam fazer, que conseguem articular com clareza os próximos passos da carreira, mas que, na prática, não avançam. O intervalo entre saber e agir — entre a intenção e a ação estruturada — costuma ser o trecho mais longo e mais silencioso de qualquer processo de desenvolvimento.

A pesquisa reforça que esse intervalo não é, em geral, resultado de ignorância ou de resistência emocional explícita. Ele é alimentado pela dimensão comportamental da resistência: a dificuldade de iniciar, de comprometer-se com etapas concretas, de buscar orientação ativa, de transformar uma boa intenção num plano com metas e cronograma.

Interessante também compartilhar com vocês que ao apresentar esses dados em diferentes contextos — ambiente acadêmico, contexto corporativos, ou em resposta às pessoas que participaram da pesquisa — percebi que uma reação se repetiu com frequência: o reconhecimento. Muitos profissionais se reconheceram explicitamente nesse padrão. Sabem que deveriam planejar. Entendem por quê. E, ainda assim, não o fazem de forma estruturada.

Conclusão

Os resultados desta pesquisa deixam uma mensagem clara: o planejamento estruturado da transição de carreira no momento 50+ ainda não é uma prática consolidada entre executivos brasileiros. Essa ausência não se explica, de forma determinante, pela resistência mudança, em sua forma ampla, mas encontra uma como uma das razões a dimensão comportamental da resistência à mudança, ou seja, pela dificuldade prática de transformar intenção em ação estruturada.

Esse achado tem uma implicação direta para quem atua no desenvolvimento de carreira, seja como mentor, como líder de pessoas ou como profissional responsável pela própria trajetória. É preciso sim ter e estimular a consciência sobre a importância para o planejamento prévio, mas, mais do que isso, é preciso criar condições concretas para que a ação aconteça — estruturas de acompanhamento, metas definidas, cronogramas realistas e acesso a orientação especializada.

É também por isso que a geração de conteúdo fundamentado sobre esses temas importa. Não apenas para informar, mas para provocar o movimento que os dados mostram ser o mais difícil: sair da reflexão e iniciar o processo. Cada artigo, cada conversa, cada interação sobre planejamento de carreira que consiga encurtar o intervalo entre a intenção e a primeira ação concreta já representa um resultado relevante.

Por ora, fico com a pergunta que a pesquisa me deixou e que, a julgar pelas reações que tenho observado, parece ressoar para além do contexto acadêmico: você sabe o que precisa fazer para a próxima fase da sua carreira. O que está faltando para começar?